Die Roadmap-Diskussion läuft überall gleich ab. Zehn Ideen liegen auf dem Tisch, jede hat jemanden, der sie gut findet, und am Ende gewinnt die Idee, deren Fürsprecher am höchsten in der Hierarchie sitzt oder am lautesten spricht.
Das Ergebnis ist keine schlechte Roadmap. Es ist gar keine, sondern eine Liste von Kompromissen.
Der ICE-Score beendet diese Diskussion, indem er sie in eine Rechnung überführt.
Die drei Größen
Für jedes Vorhaben vergebt ihr drei Werte von 1 bis 10. Die Anfangsbuchstaben ergeben den Namen: Impact, Confidence, Ease.
Impact: Was bewegt tatsächlich Umsatz?
Impact muss an Umsatzziele gekoppelt sein, nicht an Reichweite.
- 8 bis 10: wirkt direkt auf qualifizierte Opportunities, Pipeline-Wert oder Conversion Rates. Zum Beispiel: den Weg zur Terminbuchung entrümpeln oder eine signalbasierte Kampagne auf den ICP starten.
- 4 bis 7: erhöht Menge oder Interaktion weiter oben im Funnel. Zum Beispiel: einen wichtigen Beitrag überarbeiten oder den Text einer Landingpage schärfen.
- 1 bis 3: wirkt nur auf Bekanntheit oder auf Zahlen, die mit Conversion nichts zu tun haben. Zum Beispiel: ein kleines Design-Detail oder ein Post ohne Bezug zum Kaufprozess.
Confidence: Belege statt Hoffnung
Confidence misst, wie sicher ihr euch seid, dass es funktioniert, und zwar auf Basis von Überprüfbarem.
- 8 bis 10: belegt durch eigene historische Zahlen, frühere Tests oder direkte Rückmeldung mehrerer Käufer aus dem ICP.
- 4 bis 7: gestützt auf Branchenwerte, Wettbewerbsbeobachtung oder einzelne Kundenaussagen.
- 1 bis 3: reines Bauchgefühl, ein unbelegter Trend, eine beim Wettbewerb abgeschaute Idee ohne eigene Daten.
Diese Spalte ist die unbequemste, weil sie sichtbar macht, wie viele Vorhaben auf reinen Vermutungen beruhen.
Ease: die Ressourcenrealität
Achtung, hier dreht sich die Logik um: Ein hoher Wert heißt leicht umzusetzen, nicht viel Aufwand.
- 8 bis 10: schnell, mit vorhandenen Bausteinen. Einen CTA ändern, eine bestehende Strecke nachschärfen.
- 4 bis 7: vom aktuellen Team mit vorhandenen Tools machbar, kostet aber echte Zeit.
- 1 bis 3: braucht Entwicklung, aufwendiges Setup, Abstimmung über Abteilungen hinweg oder externe Dienstleister.
Die Rechnung
ICE = Impact × Confidence × Ease
Die Multiplikation ist der entscheidende Teil. Sie sorgt dafür, dass eine einzelne schwache Größe das Ergebnis nach unten zieht, und genau das ist gewollt.
Ein Vorhaben mit einer 10 beim Impact, aber einer 3 bei Confidence und einer 2 bei Ease landet bei 60. Ein unspektakuläreres mit 8, 9 und 9 landet bei 648.
| Vorhaben | Impact | Confidence | Ease | ICE | Entscheidung |
|---|---|---|---|---|---|
| Buchungsformular entrümpeln | 8 | 9 | 9 | 648 | sofort |
| Text der Follow-up-Strecke überarbeiten | 5 | 8 | 7 | 280 | als Nächstes |
| Neues Produktvideo produzieren | 10 | 5 | 2 | 100 | Backlog |
Das Video sieht auf den ersten Blick nach dem wichtigsten Vorhaben aus. Es verliert deutlich gegen die langweilige Formularänderung, weil niemand belegen kann, dass es wirkt, und weil es Budget, Dienstleister und Wochen braucht.
Die Entscheidung ist damit rechnerisch statt politisch.
Der eigentliche Nutzen: Nein sagen
Die Reihenfolge ist nett. Der echte Wert liegt woanders.
Jedes Team kennt die Idee, die von ganz oben kommt und deren Ablehnung heikel ist. Ohne Modell lautet dein Einwand: „Ich glaube nicht, dass das eine gute Idee ist.“ Das ist Meinung gegen Meinung, und die höhere Position gewinnt.
Beispiel: „Wir brauchen nächstes Quartal eine starke Präsenz auf Kanal X.“
- Impact: 8, potenzielle Reichweite, aber für unser Feld unbelegt
- Confidence: 2, null eigene Daten, unbekanntes Verhalten der Zielgruppe
- Ease: 1, neues Budget, neue Zuständigkeit, neue Strategie
ICE: 16.
Damit verschiebt sich das Gespräch. Aus „Ich halte das für falsch“ wird: „Nach unseren aktuellen Daten und Kapazitäten kommt das Vorhaben auf 16, das andere auf 648, und das zahlt direkt auf unser Quartalsziel ein. Wenn wir X trotzdem wollen, welches der beiden schieben wir?“
Das ist keine Ablehnung mehr, sondern eine Priorisierungsfrage mit einer nachvollziehbaren Grundlage. Und sie lässt sich in einem Satz beantworten statt in einer halben Stunde.
Wo das Modell kippt
Der ICE-Score braucht eine Grundlage, sonst wird er zur Zahlenkosmetik.
Ohne bekannte Conversion Rates kannst du den Impact nicht ehrlich schätzen. Ohne verlässliches Tracking und saubere Daten kannst du Confidence nicht belegen. Und ohne klaren ICP weißt du gar nicht, worauf ein Vorhaben überhaupt einzahlen soll.
Dann bewertest du Vermutungen mit Nachkommastellen und nennst es Priorisierung.
Drei Dinge müssen also stehen:
- Klare Positionierung. Jede Aktivität muss auf einen definierten ICP und eine Value Proposition einzahlen.
- Ein messbarer Funnel. Verlässliches Tracking und klare Definitionen, welche Zahlen tatsächlich etwas vorhersagen.
- Wiederholbare Abläufe. Dokumentation, damit hoch bewertete Vorhaben auch effizient umgesetzt werden.
Wie du diese Grundlage in einem Quartal aufbaust, steht im 90-Tage-Fahrplan.
Zwei Modelle, ein Zweck
Der ICE-Score entscheidet, was ihr als Nächstes tut. Der Selbsttest zu Aktivität gegen Wirkung zeigt, wie viel eurer Zeit gerade in Dinge fließt, die gar nicht erst auf der Liste stehen sollten.
Beide zusammen ergeben eine Roadmap, die nicht bei der nächsten dringenden Anfrage auseinanderfällt. Nicht, weil jemand strenger geworden ist, sondern weil es eine gemeinsame Grundlage gibt, auf die sich beide Seiten berufen können.