Die Roadmap-Diskussion läuft überall gleich ab. Zehn Ideen liegen auf dem Tisch, jede hat jemanden, der sie gut findet, und am Ende gewinnt die Idee, deren Fürsprecher am höchsten in der Hierarchie sitzt oder am lautesten spricht.
Das Ergebnis ist keine schlechte Roadmap. Es ist gar keine. Es ist eine Liste von Kompromissen.
Der ICE-Score beendet diese Diskussion, indem er sie in eine Rechnung überführt.
Die drei Größen
Für jedes Vorhaben vergibt ihr drei Werte von 1 bis 10.
Wirkung: Was bewegt tatsächlich Umsatz?
Wirkung muss an Umsatzziele gekoppelt sein, nicht an Reichweite.
- 8 bis 10: wirkt direkt auf qualifizierte Verkaufschancen, Pipeline-Wert oder Umwandlungsraten. Etwa: den Weg zur Terminbuchung entrümpeln, eine signalbasierte Kampagne auf das Wunschkundenprofil starten.
- 4 bis 7: erhöht Menge oder Interaktion weiter oben im Trichter. Etwa: ein wichtiges Content-Stück überarbeiten, Landingpage-Text schärfen.
- 1 bis 3: wirkt nur auf Bekanntheit oder auf Zahlen, die mit Umwandlung nichts zu tun haben. Etwa: ein kleines Gestaltungsdetail, ein Beitrag ohne Bezug zum Kaufprozess.
Zuversicht: Belege statt Hoffnung
Zuversicht misst, wie sicher ihr euch seid, dass es funktioniert. Und zwar auf Basis von Überprüfbarem.
- 8 bis 10: belegt durch eigene historische Zahlen, frühere Tests oder direkte Rückmeldung mehrerer Käufer aus dem Wunschkundenprofil.
- 4 bis 7: gestützt durch Branchenwerte, Wettbewerbsbeobachtung oder einzelne Kundenaussagen.
- 1 bis 3: reines Bauchgefühl, ein unbelegter Trend, eine beim Wettbewerb abgeschaute Idee ohne eigene Daten.
Diese Spalte ist die unbequemste, weil sie sichtbar macht, wie viele Vorhaben auf Vermutungen beruhen.
Aufwand: die Ressourcenrealität
Ein hoher Wert heißt: leicht umzusetzen.
- 8 bis 10: schnell, mit vorhandenen Bausteinen. Eine Handlungsaufforderung ändern, eine bestehende Strecke nachschärfen.
- 4 bis 7: vom aktuellen Team mit vorhandenen Werkzeugen machbar, kostet aber echte Zeit.
- 1 bis 3: braucht Entwicklung, aufwendige Einrichtung, Abstimmung über Abteilungen hinweg oder externe Dienstleister.
Die Rechnung
ICE = Wirkung × Zuversicht × Aufwand
Die Multiplikation ist der entscheidende Teil. Sie sorgt dafür, dass eine einzelne schwache Größe das Ergebnis nach unten zieht, und genau das ist gewollt.
Ein Vorhaben mit einer 10 bei der Wirkung, aber einer 3 bei der Zuversicht und einer 2 beim Aufwand landet bei 60. Ein unspektakuläreres mit 8, 9 und 9 landet bei 648.
| Vorhaben | Wirkung | Zuversicht | Aufwand | ICE | Entscheidung |
|---|---|---|---|---|---|
| Buchungsformular entrümpeln | 8 | 9 | 9 | 648 | sofort |
| Text der Nachfassstrecke überarbeiten | 5 | 8 | 7 | 280 | als Nächstes |
| Neues Produktvideo produzieren | 10 | 5 | 2 | 100 | Backlog |
Das Video sieht auf den ersten Blick nach dem wichtigsten Vorhaben aus. Es verliert deutlich gegen die langweilige Formularänderung, weil niemand belegen kann, dass es wirkt, und weil es Budget, Dienstleister und Wochen braucht.
Die Entscheidung ist damit rechnerisch statt politisch.
Der eigentliche Nutzen: Nein sagen
Die Reihenfolge ist nett. Der echte Wert liegt woanders.
Jedes Team kennt die Idee, die von ganz oben kommt und deren Ablehnung heikel ist. Ohne Modell lautet dein Einwand: „Ich glaube nicht, dass das eine gute Idee ist." Das ist Meinung gegen Meinung, und die höhere Position gewinnt.
Beispiel: „Wir brauchen nächstes Quartal eine starke Präsenz auf Kanal X."
- Wirkung: 8, potenzielle Reichweite, aber unbelegt für unser Feld
- Zuversicht: 2, null eigene Daten, unbekanntes Verhalten der Zielgruppe
- Aufwand: 1, neues Budget, neue Zuständigkeit, neue Strategie
ICE: 16.
Damit verschiebt sich das Gespräch. Aus „Ich halte das für falsch" wird: „Nach unseren aktuellen Daten und Kapazitäten kommt das Vorhaben auf 16, das andere auf 648, und das zahlt direkt auf unser Quartalsziel ein. Wenn wir X trotzdem wollen, welches der beiden schieben wir?"
Das ist keine Ablehnung mehr, das ist eine Priorisierungsfrage mit einer nachvollziehbaren Grundlage. Und sie lässt sich in einem Satz beantworten, statt in einer halben Stunde.
Wo das Modell kippt
Der ICE-Score braucht eine Grundlage, sonst wird er zur Zahlenkosmetik.
Ohne bekannte Umwandlungsraten kannst du Wirkung nicht ehrlich schätzen. Ohne verlässliche Messung und saubere Daten kannst du Zuversicht nicht belegen. Ohne klares Wunschkundenprofil weißt du gar nicht, worauf ein Vorhaben einzahlen soll.
Dann bewertest du Vermutungen mit Nachkommastellen und nennst es Priorisierung.
Drei Dinge müssen also stehen:
- Klare Positionierung. Jede Aktivität muss auf ein definiertes Profil und ein Wertversprechen einzahlen.
- Messbarer Trichter. Verlässliche Messung und klare Definitionen, welche Zahlen tatsächlich etwas vorhersagen.
- Wiederholbare Abläufe. Dokumentation, damit hoch bewertete Vorhaben auch effizient umgesetzt werden.
Wie du diese Grundlage in einem Quartal aufbaust, steht im 90-Tage-Fahrplan.
Zwei Modelle, ein Zweck
Der ICE-Score entscheidet, was ihr als Nächstes tut. Der Selbsttest zu Aktivität gegen Wirkung zeigt, wie viel eurer Zeit gerade in Dinge fließt, die gar nicht auf der Liste stehen sollten.
Beide zusammen ergeben eine Roadmap, die nicht bei der nächsten dringenden Anfrage auseinanderfällt. Nicht, weil jemand strenger geworden ist, sondern weil es eine gemeinsame Grundlage gibt, auf die sich beide Seiten berufen können.